Сегодня дней рождений нет


 


Иван Саввиди, «Группа АГРОКОМ»

Иван Саввиди (на фото)

Меньше года назад Иван Саввиди переместился из кресла депутата Госдумы в кресло председателя совета директоров «Группы АГРОКОМ», созданной им на базе «Донского табака». После ряда приобретений на Дону предприниматель говорит о том, что присматривает активы за пределами Ростовской области.
 
В рейтинге крупнейших компаний ЮФО группа Ивана Саввиди представлена «Донским табаком» и компанией «Тавр», занимающейся переработкой мяса и производством колбасы. В разговоре нас интересовала прежде всего стратегия развития ключевых бизнес-направлений группы и оценка нынешней ситуации в региональной экономической политике. По последнему блоку вопросов у Ивана Саввиди позиция жёсткая, но последовательная — по сути, он считает, что экономическая политика Ростовской области должна концентрироваться не вокруг Чемпионата мира по футболу и Южного хаба, а вокруг решения насущных городских проблем и вопросов эффективного взаимодействия с региональным бизнесом. По ряду вопросов Саввиди — последовательный критик команды донского губернатора Василия Голубева. Из этой точки два пути — в политическую борьбу или на уровень федерального бизнеса. Пока неясно, каким путем пойдёт предприниматель.

В начале этого года вы возглавили совет директоров ООО «Группа АГРОКОМ». Как вы растёте сейчас?
Выручка «Группы АГРОКОМ» в 2011 году была около 38 миллиардов рублей. В этом году выручка может составить около 44 миллиардов, EBITDA ожидается на уровне 5 миллиардов рублей.

Вообще, когда предприятие работает на пике в условиях жесточайшей конкуренции, один процент роста — это очень немало. Мы, например, в табачке имеем два-четыре процента роста производства — это очень хорошие темпы при общем сокращении рынка, при тотальном росте акцизов. Хотя то, что сейчас государство получает сотни миллиардов от акцизов, — это результат моей работы как депутата Госдумы. Но я был за единые правила акцизной политики на одном рынке при самом прогнозируемом подходе. Директор предприятия должен чётко понимать перспективу. Например, ему говорят: каждый год ты будешь платить в два раза больше — и всё. И он начнёт думать, как работать. А сейчас происходит так: утром ему говорят, что, мол, производить папиросы запрещено — а на следующее утро говорят: мы перепутали. Россия — единственная страна в мире, в которой акцизы поднимаются два раза в год. Мы не можем в июле произвести тот же продукт, который мы производили в мае, потому что уже появились новые акцизы. А у нас ещё майский продукт не продался, а акцизы с него уже заплачены. Эта ситуация ставит производителей в тяжелейшие условия. Мы вынуждены брать кредиты, чтобы, ещё не продав товар, платить акцизы, иначе попадём под санкции.

В бизнесе «Донского табака» главное событие года — появление у вас китайского партнёра Hongta Tobacco Group. Как будут развиваться отношения?
Мы предполагаем, что они смогут реализовать через наши каналы до двух миллиардов сигарет, которые произведут на наших мощностях. Это достаточный объём, чтобы понять, имеют ли китайские сигареты право на жизнь в нашей стране или нет. Всего мы сейчас производим 32 миллиарда. Производство и продажа их продукции будет контролироваться нами.

Правильно ли я понимаю, что потенциально это ваш мощный союзник в борьбе с транснациональными компаниями?
Конечно. Я — стратег. Политика государства может привести к тому, что некоторые продукты уйдут в контрафакт. Это для нас большая проблема — уже сегодня Донецкая табачная фабрика начала производство наших контрафактных сигарет. Причём это сигареты стоимостью до 25 рублей, которые совокупно дают нам более 40 процентов продаж. Дело идёт к тому, что рынок будет перенасыщаться выглядящим точно так же продуктом, но по цене контрафакта. Это уже показал опыт целого ряда европейских стран, где люди меньше курить не стали, но государство в виде налогов начало получать гораздо меньше. Более того, нынешняя политика разрушает легальные каналы. Мы работаем прозрачно, легально, поэтому и уязвимы. Между тем, в прошлом году страна получила 107 миллиардов от табака, в этом году, наверное, получит около 200 миллиардов. Это легко вычислить: мы заплатим 14–15 миллиардов рублей, контролируя 8 процентов рынка.

Второй удар по табачной отрасли — это Таможенный союз. Одним из условий союза должна была быть единая акцизная политика. А сейчас акциз в Белоруссии и Казахстане ниже, чем у нас. В результате белорусские табачные фабрики выросли процентов на 20. Два года назад их сигареты было невозможно найти в России, разве что в приграничных районах — сегодня вы их найдёте даже в Сибири. И в этой ситуации такие, как мы, наиболее уязвимы, поскольку мы не транснационалы. Вот, например, «Филип Моррис» выпускает «Мальборо» — где бы компания их ни производила, это одни и те же сигареты. Сегодня она перевела существенную часть производства сигарет для российского рынка в Белоруссию — и в результате имеет преимущества перед нами. Это можно посмотреть: 70 процентов продукта белорусских фабрик — это сегодня продукция мультинациональных компаний. При этом они имеют производства в России, но им выгоднее разместить заказ на Минской и Гродненской государственных фабриках.

У нас выход один — найти партнёра, который был бы так же, как транснационал, силён коммуникациями и средствами. Для справки — китайская компания, с которой мы начали сотрудничать, побогаче, чем «Филип Моррис». Если возникнет ситуация, когда я не смогу содержать свои каналы сбыта, я скажу китайцам: раз мы совместно продаём продукт через эти каналы, давайте их совместно содержать. Я верю в успех этого проекта.

Вы приводите китайские марки или разрабатываете новые?
Они разрабатывают. Мы — ре­ко­мендуем.

Почему их продукции до сих пор не было на российском рынке?
Это очень консервативная государственная компания. Не было задач выходить за пределы Китая — ведь это полтора миллиарда человек, десять Россий.

Когда может начаться производство китайской продукции?
Мы планируем начать уже в этом году. Хотели приступить ещё в августе, но китайская сторона работает основательно, долго, не торопясь.

Эти дополнительные объёмы что-то вытеснят из вашего ассортимента?
Иногда, чтобы развивать парк, надо спилить некоторые деревья. Если сегодня не спилим, через год-два они сами упадут. Так и продукты — мы видим самые уязвимые позиции. Это, например, «Наша марка», «Прима», «Космос».

Мы с вами последний раз беседовали полтора года назад, когда вы были в процессе приобретения компании «Атлантис-Пак». Вы тогда анонсировали большие перемены на этом предприятии — они произошли?
Мы за этот год провели некую сан­обработку. Во времена санобработки должно было наблюдаться падение, но у нас, видимо, будет десятипроцентный рост.

Надо понимать, что был период, когда в силу абсолютной эксклюзивности товара «Атлантис-Пак» гремел. Затем специалисты украли у предприятия ряд идей, некоторые из украденных идей были «проданы» и применены на предприятиях, подобных «Атлантис-Паку», — это «Поли-пак», «ПентоПак» на Украине. «ПентоПак» мы уже выкупили — там основной акцент делался не на оболочечное, а на упаковочное направление. Я хочу получить синергетический эффект от параллельного развития двух этих направлений. Мы также год рассматривали возможность приобретения НПО «Слава» в Московской области, но после аудита пришли к выводу, что не готовы давать за него никакие деньги. А вот к «Атлантису» было другое отношение: предприятие формировалось на моих глазах. И я его покупал без аудита, будучи уверенным, что там если и есть грязь, то разве что за шкафами — её можно подмести. Я помню, что к тому времени, когда я впервые посетил «Атлантис», мы уже часть оплаты сделали. И когда я прошёлся по предприятию, то увидел, что все проблемы решаемы.

Нам ещё предстоит свести внутрипроизводственную логистику и технологию в единый организм. Там пока принцип такой: чтобы спуститься, надо подняться. При этом я шапку снимаю перед теми, кто предприятие создавал. Они строили в чистом поле и исходили из того, что могут сделать на данном этапе. И получалось, что достройки порой дублировали друг друга, логистика нарушалась. Что-то мы будем демонтировать, переделывать, реорганизовывать.

Мы поменяли отношение к мировой дистрибуции «Атлантис-Пака». Логика по её развитию ранее была примерно такой — если я могу продавать на Мадагаскаре, ну и хорошо. Потом появляется возможность продавать в другом месте. Мы же делаем предприятие более управляемым, с чётко обозначенной стратегией. Главная цель — попасть в первую тройку мировых лидеров в качестве мультинациональной компании.

Это насколько надо вырасти?
Суть даже не в том, чтобы вырасти, а в том, чтобы равномерно распределить своё присутствие. Например, в Америке мы имеем долю рынка 0,01 процента — то есть не имеем доли. Наша задача сегодня — уйти от уязвимого состояния в сфере мирового сбыта и перейти к контролируемой, гарантированной работе. Я хочу, чтобы мы приезжали в страну и там знали компанию «Атлантис-Пак». Сейчас никто из конечных потребителей колбасных и мясных изделий нас не знает — мы нигде не фигурируем. При прежнем менеджменте была задача оказать производителю сервисную услугу. Моя задача — продать, оказать услугу, сопровождая продукт до потребителя. В связи с этим наши представительства в других странах должны иметь возможность дорабатывать продукт. Например, наш представитель в Германии брал наш продукт, шлёпал свою марку и продавал его. В результате там нас не знают, а его знают. При этом он успел закрепить за собой все права. Изучив немецкие законы, мы увидели, что он неуязвим — то есть это мы примитивно подошли к выстраиванию отношений на этом рынке. Но теперь там появится наш логистический склад, который станет, помимо складской работы, заниматься тиснением, нанесением марки — и все будут чётко понимать, что вот так выглядит продукция «Атлантис-Пака». Ведь сегодня, когда мы говорим Tetra Pak, мы хорошо понимаем, о чём идёт речь. Мы формируем бренд компании для потребителей. Наша задача — превратить предприятие, которое является ведущим в производстве искусственной оболочки, в мультинациональную компанию, которая интегрирована во все ключевые рынки всеми своими направлениями.

А рынки Германии и Америки вы потеряли?
Нет. Мы смотрим, как продавать больше в США, и понимаем, что мы никогда не умели производить продукт для американского рынка. Сейчас наши кулибины уже создали уникальный продукт, который не имеет аналогов в Европе, готовится его презентация в США. С этим продуктом мы намерены заново войти на американский рынок и отщипнуть его долю. Продукт называется iPeel. Дело в том, что у нас оболочка выполняет функцию сохранения продукта и, по сути, является его частью. В России, производя сосиски в оболочке, в ней же их и продаём. В США не так — там, готовя товар к продаже, снимают упаковку с продукта и фасуют его. С сосиски, приготовленной по российским стандартам, мы не можем снять оболочку. А iPeel будет позволять это сделать — он почти не виден и имеет уникальные возможности впитывать и сохранять.

Второе направление, которое мы сегодня увидели, — это фильтры, которые используются для гемодиализа — очищения крови при почечной недостаточности.

Неожиданное направление.
Да. Мы бешеные деньги отдаём сейчас за импортную продукцию. Однажды ко мне обратился человек, который предложил открыть пункт гемодиализа. Я сказал, что это не мое направление. А он в ответ: понимаете, мы могли бы привлечь деньги тех, кто поставляет расходный материал. И когда я начал думать о том, что это за расходный материал, я понял: это огромный пласт. Я пригласил наших разработчиков — и мы думаем, что предложим материал, который можно будет использовать при гемодиализе.

У вас была идея о смычке «Тавра» и «Атлантис-Пака», чтобы создать экспериментальную площадку для разработки новых продуктов — идея реализована?
Да, она работает. «Тавр» — экспериментальная площадка для «Атлантиса». Направление поиска задаёт «Тавр», например, его специалисты говорят: у нас основная проблема — срок сохранения свежести продукта. И наши разработчики сидят и думают, как это сделать. И многое получается.

А «Атлантис-Пак» вошёл в структуру «Группы АГРОКОМ»?
Нет — из этических соображений. Все понимают, что стратегия развития всё равно принадлежит нам, но важно, чтобы центр принятия решений был самостоятельным. Мы не хотим, чтобы кто-то из наших конкурентов предположил, что «Атлантис» сможет управляться «Тавром».

Оцените нынешнюю макроэкономическую ситуацию — вы как инвестор сейчас расположены вкладывать деньги?
Нет. Во всяком случае, не в Ростовской области. Но у нас в стране есть масса интересных регионов, в которые можно вкладывать. Я жалею, что пять лет назад не принял предложения руководства Калужской области реализовывать там проекты. По сравнению с Ростовом Калуга тогда выглядела очень бледно, а сегодня это один из лучших регионов по инвестиционной привлекательности. А в Ростовской области новая команда губернатора не сделала ничего, чтобы выстроить контакт с предпринимательским сообществом.

Получается, у вас два пути — либо как бизнесмену выходить за пределы региона, на федеральный уровень, либо бороться здесь за власть. Вам какой путь ближе?
Надо выходить за пределы региона. Сейчас довольно много проектов на рассмотрении, но подробности сообщать я пока не готов. Чтобы не попадать в зависимость от региональной власти, нужно становиться федеральным игроком. Я осознанно держался в роли регионального игрока. Это была моя стратегия. Я отношусь к той категории людей, для которых первичны семейные ценности. Для меня Дон — это моя семья, я здесь вырос, здесь была первая любовь и первое разочарование, это мой дом, и другого мне не было нужно.

А то, что Ростов выиграл в конкурсе за право принять Чемпионат мира по футболу 2018 года, вы оцениваете как появление новых возможностей или как повышение градуса риска?
Есть две стороны этой проблемы. С одной стороны, все болельщики — а я и сам болельщик — люди, управляемые эмоциями, и именно эта прослойка сейчас формирует отношение к принятому решению. Конечно, как болельщик я хочу, чтобы чемпионат мира прошёл в моём городе. Но давайте отодвинем в сторону эмоции и посмотрим на экономику. Кто нам мешал за все эти годы привести в порядок свои маленькие стадионы? Стадион СКА до сих пор выглядит так, будто там ещё не закончилась война. Если мы такие фанаты футбола, то кто мешал возродить эти руины? Если мы не в состоянии заполнить 15-тысячный стадион, зачем нам 45-тысячный?

В Краснодаре заполняется.
Так Краснодару и надо отдавать чемпионат — и пусть ростовчане понимают, что для того, чтобы принимать чемпионат мира, надо хотя бы заполнять свой стадион. Не нужен Ростову стадион на 45 тысяч человек. И никто никому не давал права по́том заработанные деньги налогоплательщиков тратить на своё усмотрение! У нас нет никакой футбольной инфраструктуры — только амбиции, оставшиеся с советских времён: тогда был отличный десятый интернат, хорошая команда СКА и так далее. Краснодар — единственный региональный город, который имеет всю футбольную инфраструктуру: больше десяти лет работает отличная футбольная академия, Галицкий построил великолепную детскую футбольную школу. Я не говорю о двух командах в премьер-лиге — это вторично. А что у нас есть? Покажите — если найдёте, я извинюсь. Я считаю, что страна перегрузила себя обязательствами. Нам достаточно было Олимпиады. Сейчас мы на колени поставим всё и вся, чтобы что-то успеть к 2018 году.

А как вы считаете, чем заниматься надо?
Заниматься сейчас надо просто другим. Да, новый аэропорт нужен Ростову, но он нужен через 15 лет, а многое необходимо прямо сейчас. Если у вас есть возможность привлечь федеральные деньги, то их надо пускать на развитие инфраструктуры — строить метро и мосты. Причём закладывать не менее пяти мостов — пусть мы будем строить их десять лет, но поймём, как станем развиваться. Нужно развязать перегруженный город. Город надо приводить в порядок — потому что хочется жить сегодня. А у нас других тем нет, кроме нового аэропорта. Я помню, как через «не могу» пробивалась тема ТагАЗа — и где он сейчас?

Вы в начале этого года сделали заявление о том, что рассматриваете для себя возможность участия в следующих губернаторских выборах. Это было случайное или плановое заявление?
Я вообще очень критически отнёсся к закону о выборах. Предусмотрены такие фильтры, что пройти через них невозможно. Зачем обманывать народ — это же не выборы. Если «Единая Россия» станет определять, кто пойдёт на выборы, то будут у нас в кандидатах крестьянин, рабочий и действующий губернатор. Но мы уже не в девяностых, когда позволялось поступаться принципами, лишь бы не было войны. Впрочем, я действительно не исключаю возможности своего участия в губернаторских выборах. Но сейчас меня в большей степени интересует бизнес. За этот год я в бизнесе сделал больше, чем за предыдущие восемь лет.   

Оригинал интервью см. здесь



Источник: Владимир Козлов, - «Надо выходить за пределы региона» // «Эксперт Юг» от 05.11.2012


Последние изменения:
09.11.2012 18:47 Альбицкий Сергей


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter

Время генерации страницы: 0.10270214080811